Жил-был пчелиный улей. Никаких совещаний, KPI, стратсессий. Пчёлы просто летали, собирали нектар, опыляли цветы и приносили мёд.
И что удивительно — улей работал.
Потом пришёл новый руководитель, окинул всё суровым взглядом и спросил:
— Как у вас устроены процессы?
— Никак, — ответили пчёлы. — Мы просто знаем, кто что делает.
Руководитель побледнел.
— Как нет совещаний? Кто тут вообще за что отвечает?
— Не знаем.
— А контрольные точки?
— Тоже не знаем.
— Тогда я понял, почему здесь бардак.
Реформа №1. Созвоны
С понедельника появились утренняя и вечерняя планёрки. Утром обсуждали, что будем делать. Вечером — что сделали. На следующий день утром снова обсуждали планы.
Мёда стало немного меньше, зато все теперь были синхронизированы.
Реформа №2. Новая оргструктура
Появился отдел полевых цветов, а в нём начальник отдела, его зам, подразделение пыльцы ромашек, подразделение пыльцы васильков и, конечно же, аналитик по липе. Ещё создали комитет по взаимодействию этих отделов.
Пчёлы, которые раньше приносили нектар, теперь в основном согласовывали, кто именно должен трудиться в полях.
Реформа №3. Отчётность
Каждый вечер пчёлы отчитывались, сколько цветов посетили, сколько пыльцы собрали, сколько нектара принесли, почему вчера принесли больше.
Раз в неделю — недельный отчёт. Раз в месяц — план на следующий месяц. А потом ещё появился отчёт о выполнении отчётов.
Реформа №4. KPI
— Нельзя управлять тем, что нельзя измерить, — заявил руководитель.
Пчёлам поставили KPI: собирать по 100 единиц нектара в день.
Но природа, зараза такая, не согласовала KPI с планом. Поэтому пчёлы начали хитрить. Вместо того чтобы собирать больше нектара, они стали приносить в улей цветную воду, пересчитывать один цветок за три и делать красивые презентации о росте эффективности пылесбора на десятки процентов.
KPI выполнялся. Но мёда становилось меньше. Его качество падало.
Реформа №5. Стратсессия
На стратегической сессии выяснилось, что улей недостаточно амбициозен. Нужны стратегия роста, масштабирование, «команда мечты».
В результате решили увеличить охват цветочных полей, сократить время на сбор нектара, усилить синергию и создать дорожную карту по выходу на новые сегменты. Всё записали на 146 слайдах.
Нектар никто не собирал.
Реформа №6. Оптимизация
Показатели начали падать. Руководитель созвал экстренное совещание.
— Очевидно, у нас проблема с производительностью.
Поэтому сократили пчёл, которые непосредственно собирали нектар, но плохо об этом отчитывались. Оставшимся объяснили, что теперь каждому нужно работать эффективнее.
Без доплат, конечно: время тяжёлое.
Пчёл стало меньше. Работы — больше. Отчётов тоже.
Реформа №7. Цифровизация
Теперь маршрут каждого рабочего насекомого прокладывала нейросеть. Алгоритм решал, на какой цветок лететь, сколько там находиться и когда возвращаться.
Пчёлы больше не думали. Пчёлы выполняли маршрут. Креативность, инициатива и вовлечённость начали падать. Зато появилась панель мониторинга в реальном времени.
Реформа №8. Исследование вовлечённости
HR провёл опрос: «Порекомендовали бы вы наш улей знакомым?»
Большинство пчёл выбрали вариант: «Идите вы в свой улей». HR изучил результаты.
— Отлично, — сказали там. — Выявлена зона роста.
Через год в улье закончился мёд. Потом — пыльца. Потом пчёлы и вовсе перестали летать на цветы, потому что на это нужно было согласование.
Новый руководитель вновь собрал совещание и сказал:
— Коллеги, нам нужно понять, где именно мы допустили ошибку.
Пчёлы молча посмотрели на пустые соты. И только одна старая пчела сказала:
— Может, надо было просто дать нам работать?
Но этот комментарий в протокол не внесли.
Мораль: иногда, чтобы всё сломать, достаточно сначала навести порядок.
Размещение рекламы